Olocrazia, quando il processo guida l'azienda

Come ti rendi conto di un problema con la tua auto? Come ti accorgi che una macchina non funziona più bene? I dispositivi di misurazione e le spie luminose ti informano. Ci sono sensori che dicono "Attenzione!".

Ma quali sensori ci sono nella tua organizzazione? Come vieni a conoscenza di processi imperfetti, decisioni ritardate e strutture obsolete? Sono i tuoi dipendenti che li conoscono.

Comportandosi in un'azienda come "sensori", le persone hanno accesso a informazioni importanti. Ma è solo se condividono queste informazioni che cambiamenti sensibili possono essere messi in atto. Se questo slancio viene ignorato, tuttavia, regna lo stallo e il potenziale viene sprecato.

Come la conoscenza porta al cambiamento

In questo contesto, la capacità umana di scoprire i problemi nei processi in corso e di vedere il potenziale di cambiamento è un dono importante. Più siamo creativi e meno accettiamo lo status quo, prima vogliamo sviluppare ulteriormente ciò che abbiamo.

Ma, come può il cambiamento venire dalla conoscenza? La maggior parte delle organizzazioni non dispone di una struttura gestionale che consenta al personale addetto alle informazioni di portare avanti gli sviluppi. La gerarchia tradizionale mette il freno.

La gestione è spesso in linea con il principio di "prevedere e controllare". In questo scenario, le organizzazioni tradizionali mirano a raggiungere un successo duraturo attraverso la pianificazione, il controllo centralizzato e il rigido rispetto della strategia.

Tuttavia, questo principio sta diventando sempre più inefficace. Il business sta cambiando velocemente. Ma le organizzazioni non sono abbastanza agili da tenere il passo. Servono nuove forme di organizzazione.

Ma l'adattamento è possibile. Richiede un sistema. Un sistema che, analogamente al sistema operativo di un computer, renda possibili aggiornamenti, aggiustamenti e sviluppi.

L'autorità non richiede persone

Questo sistema è l'olocrazia. Non si aggancia ai processi dall'alto verso il basso. Richiede e sostiene una nuova forma di autorità, perché le opportunità di influenza, altrimenti spettanti ai leader o ai manager, sono divise tra cerchie composte da ruoli.

Questa nuova forma di organizzazione, chiamata anche (erroneamente) olocrazia, è stata inventata da Brian J. Robertson, sviluppatore di software e fondatore della società Ternary Software. Da quando è nata la sua azienda, lo specialista ha sperimentato nuove strutture organizzative più democratiche.

Ha presentato l'olocrazia pubblicamente per la prima volta nel 2007. Con questa, Brian Robertson aveva inventato niente meno che un'alternativa funzionante alla tradizionale gerarchia di gestione. Tre anni dopo, Brian Robertson ha pubblicato la Costituzione olocratica, che fornisce le basi per la formazione di nuove culture aziendali.

Ruoli anziché posizioni

L'olocrazia segue l'approccio di sostituire i mansionari con i ruoli. Secondo Robertson, i mansionari tendono a non essere aggiornati anche nel momento in cui vengono stampati.

L'olocrazia distingue tra i ruoli e le persone che svolgono quei ruoli. Una persona può ricoprire diversi ruoli in un dato momento, proprio come nella vita privata, in cui, ad esempio, ci sono ruoli come genitore, membro della comunità, vicino, amico e parente. E proprio come, nell'ambito di quei ruoli, prendi decisioni in modo indipendente e di tua iniziativa, l'olocrazia presuppone che tu possa fare lo stesso sul lavoro.

Nelle organizzazioni, i ruoli delle cerchie vengono regolarmente ridefiniti attraverso un processo di gestione collettiva. Ciò consente di adattarli alle esigenze in continua evoluzione dell'azienda. Ogni dipendente può presentare suggerimenti per migliorare la struttura della collaborazione, che vengono elaborati nelle cosiddette riunioni di gestione. Un "facilitatore" selezionato dalla cerchia conduce il processo secondo le regole della costituzione.

 

infografica del confronto tra gerarchia e olocrazia

Un nuovo modello per la gestione laterale

Quindi, come può la gestione di un'organizzazione dire che è tempo di dare uno sguardo a una nuova forma di organizzazione che permetta chiarezza e trasparenza riguardo al lavoro in team e aiuti a mantenere i processi decisionali snelli ed efficaci?

Secondo Dennis Wittrock, istruttore e autore certificato di Olocrazia, ci sono chiari segnali a cui prestare attenzione: "Spesso inizia con i candidati che mettono in discussione la struttura dell'autorità durante i colloqui. Riconoscono la struttura dall'alto in basso e perdono la base paritetica. Questo è correlato alla crescente insoddisfazione tra i dipendenti. Anche le persone che lavorano più a stretto contatto con il cliente rispetto alla direzione aziendale vorrebbero poter prendere più decisioni."

Cosa fanno le aziende con queste informazioni? Se sono serie e vogliono cambiare, iniziano a cercare. Ci sono varie forme e metodi di nuovi sistemi di gestione e opportunità di collaborazione da scoprire. Alla fine, molti trovano la loro strada, spesso in modo agile e scattante, verso la nuova forma di organizzazione chiamata olocrazia.

Se non fai sul serio, non preoccuparti

"L'olocrazia funziona come un modello collaudato, paragonabile al sistema operativo di un computer. Non ho bisogno di cercare i singoli componenti e metterli insieme, ma piuttosto posso usarli come un pacchetto completo", spiega Dennis Wittrock. "Ciò risveglia l'interesse e rende l'offerta attraente."

Quale dovrebbe essere il primo passo per le organizzazioni che vogliono implementare l'olocrazia?

Parlando per esperienza pratica, Wittrock dice "Già dal primo incontro, il cliente deve convincerci che vuole davvero l'olocrazia. Rinunciare allo status e all'autorità di emanare direttive spesso danneggia profondamente i manager. Non è solo una misura di facciata, ma scuote completamente la struttura di potere dell'organizzazione. Non tutti sono pronti per questo."

In questo modo l'istruttore può scoprire se l'azienda vuole davvero la trasformazione. "L'olocrazia è uno specchio per le persone. Non tutti possono affrontarlo. Pensa al sistema come a un genio nella lampada, una volta che è fuggito, non potrai più rimetterlo dentro. Una volta che le persone hanno assaporato la libertà dei ruoli autonomi dell'olocrazia, raramente vogliono tornare al vecchio modo di fare le cose."

Aziende che utilizzano l'olocrazia

Numerose aziende hanno optato consapevolmente per questa nuova forma di organizzazione guidata dallo scopo. Qui sotto, alcuni di loro riferiscono su ciò che è stato decisivo per la sua attuazione, come i dipendenti l'hanno gestita e perché non c'è modo di tornare alla pre-olocrazia.

Overstappen

Joris Evendik è l'ex amministratore delegato di Overstappen.nl, una start-up di e-commerce fondata nel 2008. Nel gennaio 2017, la società ha ratificato la Costituzione olocratica.

"A quel tempo stavamo crescendo molto rapidamente, ma avevo l'impressione che fossimo diventati più reattivi che proattivi. Mi sono reso conto che la colpa di questo era mia, non dei tecnici che avevano svolto il lavoro vero e proprio", spiega l'imprenditore sul blog

"Così ho chiesto al nostro team di gestione: "Cosa ne pensate di diventare manager?" Alla maggior parte non è piaciuto. Quindi, abbiamo condotto un sondaggio in tutta l'azienda: "Di chi ti fidi di più, del tuo manager o dei tuoi colleghi?"

Oltre l'80% ha dichiarato di fidarsi dei propri colleghi più che dei propri manager. L'introduzione dell'olocrazia ha fatto sì che non ci fossero più manager in mezzo, perché ora tutti partecipano alla gestione. Ma la parte migliore è stata: ognuno di noi ha dovuto imparare a vendere le proprie idee. E questo è stato meglio per tutti."

MYCS

MYCS è un'azienda in cui si incontrano diversi mondi: il business dell'arredo classico si unisce alla più recente tecnologia dei configuratori. Kai Sap, uno dei fondatori, racconta le sue esperienze.

"La decisione di introdurre l'olocrazia è nata dalla necessità di poter affrontare la complessità e la velocità che regnano in una start-up", spiega Kai Sap nel blog. "Come molte start-up, all'epoca avevamo molte persone che avevano appena iniziato la loro carriera. La domanda per noi fondatori era: agiamo come dittatori e urliamo per comandare o costruiamo competenze, il che richiede tempo?

Abbiamo deciso di avviare uno schema pilota e testare l'olocrazia in un team operativo composto da 12-15 persone. Alla fine il test è andato avanti per un anno e mezzo. Il gruppo ha ricevuto molto aiuto nell'accompagnare la trasformazione. Inoltre, sono stati condotti workshop con il team per conoscere e imparare a usare i metodi dell'olocrazia.

Penso che sia importante portare competenze esterne o interne nell'organizzazione a lungo termine. Iniziare dopo solo uno o due giorni di preparazione è destinato a fallire. Per noi, non c'è modo di tornare alla gerarchia. Anche se ci è stato chiesto più volte. Ci atteniamo a questa nuova forma di organizzazione."

Soulbottles

Johanna Ebeling di Soulbottles, una start-up con sede a Berlino che produce bottiglie per bevande in vetro e acciaio inox, spiega come l'azienda si è sviluppata grazie all'olocrazia.

"Abbiamo adottato la Costituzione olocratica alla fine del 2014, per poter reagire in modo rilassato alla crescita organizzativa e del personale. Allo stesso tempo, volevamo rafforzare la responsabilità personale di tutti i dipendenti nell'area interessata.

Volevamo riunioni più efficienti, in cui processi chiari garantissero una gestione fluida dei punti all'ordine del giorno e creassero trasparenza. Con l'olocrazia, abbiamo l'opportunità di guidare l'azienda in modo strategico e operativo.

Ora tutti nella nostra azienda sanno: chi è responsabile di cosa? Dove posso contribuire con le mie idee? Come vengono prese le decisioni? In effetti, l'olocrazia cerca di aumentare la responsabilità personale e l'auto-organizzazione, decentralizzare la competenza decisionale e distribuire il potere di prendere decisioni in tutta l'azienda."